Estructuras por proyecto y matricial

La estructura por proyecto y matricial también es conocida como de matriz u
organización por grados. Se trata de una estructura híbrida o mixta que combina
dos formas de división de departamentos en una misma estructura de
organización: la división en departamentos por funciones y la división en
departamentos por productos o proyectos.

A diferencia de las estructuras funcional, divisional y geográfica, las estructuras
matriciales pueden combinar dos enfoques diferentes. Por ello, se dice que este
tipo de estructuras son híbridas o mixtas, ya que a algunas organizaciones les
interesa organizarse en función de sus productos y en la geografía, al mismo
tiempo.

La estructura matricial es una forma fuerte de enlace horizontal. Recordemos
que el enlace de tipo horizontal se diseña para propiciar la coordinación,
cooperación y comunicación entre el personal de la organización, además de
reducir las cadenas de mando, eliminar barreras entre departamentos, agilizar la
toma de decisiones y emplear la tecnología de la información para establecer
comunicaciones rápidas y fluidas.

Entonces, la característica distintiva de una estructura matricial es que tanto la
estructura de división de productos como la funcional (horizontal y vertical) se
implantan al mismo tiempo.

En una organización con este tipo de estructura matricial, los gerentes de
producto o servicios (enlace horizontal) y los gerentes funcionales (enlace
vertical) tienen autoridad igual dentro de la organización y los empleados se
reportan a ambos. Por tanto, la estructura matricial supone una doble autoridad.

Una estructura matricial es la más adecuada cuando la incertidumbre del entorno
es alta y los objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de producto y
funcionales. La estructura dual de autoridad facilita la comunicación y la
coordinación para atender cambios ambientales rápidos y permite el equilibrio
entre los jefes de producto y funcionales.

En resumen, la estructura matricial formaliza los equipos de trabajo horizontales,
combinando la tradicional jerarquía de mando vertical. El punto clave es lograr
un equilibrio en esta conexión estructural: enlaces horizontales y enlaces
verticales.

Estructura híbrida

Este tipo de estructura hace referencia al término hibridación, el cual supone una
mezcla de rasgos o características para conformar un nuevo concepto o
producto de esa combinación.

En la realidad, muchas estructuras organizacionales no existen de manera pura.
Las organizaciones algunas veces utilizan una estructura híbrida que combina
características de varios enfoques hechos para específicas necesidades
estratégicas.

La finalidad de implementar estructuras híbridas en las organizaciones es
combinar características de otras estructuras (divisional, funcional, geográfica,
matricial) para tomar los beneficios que ofrece cada una y evitar las desventajas.
Resulta muy útil emplear esta estrategia de diseño de estructura organizacional
cuando las organizaciones se encuentran inmersas en ambientes inestables o
con cambios constantes. La estructura híbrida ofrece a las organizaciones
flexibilidad para adaptarse a cambios del ambiente.

Estructura geográfica

Este tipo de estructura es necesaria para aquellas organizaciones que necesitan
dispersarse en diferentes regiones o países cuando sus clientes o usuarios
demandan sus productos o servicios.

Podemos decir que cuando una organización se estructura en divisiones o
unidades de negocio y la tendencia es continuar en crecimiento, la expansión
territorial podría ser consecuencia lógica. Sin embargo, el determinante principal
de la estructura geográfica radica en la demanda de sus clientes.

Un claro ejemplo de organizaciones con estructuras geográficas, son las
empresas multinacionales (Coca-Cola®, PepsiCo®, Hewlett-Packard®, Ford
Company®). Este tipo de organizaciones se expandieron por demanda de sus
clientes a todo el mundo y se organizaron por zonas geográficas, pasaron de
una estructura divisional a una estructura geográfica.

Estructura divisional

A la estructura divisional la caracteriza el agrupamiento estratégico en función de
los productos o servicios de la organización.

Este tipo de estructura se encuentra en organizaciones grandes con múltiples
líneas de producto, donde la administración da prioridad a los objetivos de
productos o servicios y a la coordinación por medio de funciones.
A esta estructura también se le conoce como estructura de producto o unidades
de negocios estratégicos.

La principal diferencia entre una estructura funcional y una divisional es que en
la última, la empresa se organiza agrupando de manera separada cada unidad
estratégica de producción, es decir, se da prioridad a todos los objetivos de
producto o servicio, los cuales generan departamentos o subdivisiones de
actividades funcionales necesarias para cumplan sus metas.

En una estructura funcional existen departamentos que agrupan personas de
acuerdo a funciones en común. Mientras que en el caso de la estructura
divisional las personas se agrupan en función de las líneas de producto o
servicio que ofrece de la organización.

Por ejemplo: una organización cuya actividad central es la tecnología de
información, divide su línea de servicios en unidades o divisiones de producción:
publicación electrónica, oficina automatizada y realidad virtual. De estas
unidades o divisiones se originan departamentos destinados a realizar las
funciones necesarias para que la empresa pueda lograr sus objetivos de
producción. Entonces, existirán departamentos o subdivisiones de investigación
y desarrollo, producción, contabilidad y mercadotecnia para que las divisiones de
la organización cumplan sus metas.

El siguiente organigrama muestra la estructura divisional de la organización que
se mencionó en el ejemplo anterior.

El siguiente organigrama representa el mismo ejemplo, pero de acuerdo con la 

estructura funcional.

Estructura funcional

Este tipo de diseño estructural es uno de los más comunes en las
organizaciones. La característica principal de este tipo de estructura es que las
actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la
organización. En la estructura funcional los conocimientos y habilidades del
personal determinan la ubicación departamental.

Por ejemplo: pertenecen al departamento de mercadotecnia todas aquellas
personas que conocen y desempeñan funciones y actividades relacionadas con
la comercialización de productos o servicios. Se trata del personal que labora en
manufactura, investigación y desarrollo y publicidad. El grupo de trabajo que
integra el departamento de mercadotecnia dependerá de un dirigente
denominado director de comercialización o mercadotecnia.

En resumen, en la estructura funcional, son precisamente las funciones que
desempeñan las personas las que determinan la forma de administrar la
organización y, a partir de esto, se relacionan los elementos de la estructura
organizativa.

Una ventaja de la estructura funcional es que permite la economía a escala, esto
significa, que todos los colaboradores se localizan en instalaciones que pueden
compartir. Esta ventaja le permite a la organización que sus empleados
desarrollen habilidades adicionales a sus funciones básicas, es decir, se ven en
la necesidad de realizar una variedad de actividades funcionales dentro de su
departamento.

Una desventaja de la estructura funcional es que prevalece la jerarquía vertical,
lo que significa que las decisiones se centran en los altos mandos y en los
mandos medios. Esto retrasa las acciones ya que los ejecutivos no dan
soluciones fluidas a las diversas situaciones que requieren coordinación
departamental. Se puede decir que la jerarquía vertical sobrecarga las
actividades de la estructura organizacional.

Aplicaciones del diseño organizacional

Recordemos que el diseño general de la estructura organizacional indica la
forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Para
este fin, las organizaciones necesitan tener una estructura que les resulte
funcional y que les sirva para contener e integrar todos los órganos que la
integran.
Podríamos comparar la estructura organizacional con un esqueleto en el que se
soportan todos los componentes que la integran y en el que se coordinan todos
los elementos vitales para su funcionamiento (sistemas, personas, procesos,
equipos, recursos, tareas, recursos, jerarquías, puestos, relaciones, etcétera).
El diseño organizacional refleja la estructura, es decir, representa el formato de
los elementos que componen la organización. En la práctica, cada organización
tiene su propio diseño, su forma de integrar y de asignar los recursos para
operar con eficiencia y eficacia. El diseño de la organización es como su ADN.

Contextualización

Estructura y Diseño Organizacional

Introducción

Para abordar los temas correspondientes de esta semana es necesario vincular
los conceptos de estructura organizacional, sus elementos y el diseño
organizacional, ya que serán necesarios para la comprensión de los tipos de
estructuras en que pueden las organizaciones ser diseñadas. En otros términos,
las formas de aplicar el diseño de estructuras organizacionales.
En esta sesión se analizará la importancia que tiene la aplicación del diseño de
la estructura organizacional; así como el de identificar las diferentes estructuras
que pueden tener las empresas, sus características, sus ventajas y sus
desventajas.

Establecer relaciones formales

Se alcanza un mayor grado de propiedad y control mediante una adquisición o
fusión. Una adquisición consiste en que una organización compra otra y asume su control,
como cuando Ford compró Volvo, Hewlett-Packard compró EDS Corporation y
Wal-Mart compró al grupo inglés ASDA. Una fusión es la unificación de dos o más organizaciones
en una sola unidad.56 Sirius Satellite Radio y XM Satellite Radio Holdigns
se fusionaron para convertirse en Sirius XM Radio. Gracias a la fusión, las empresas
combinan recursos y comparten riesgos para ser más competitivas frente a los comercializadores
de música digital y otras formas nuevas de distribución de música. En años
recientes ha habido una enorme ola de adquisiciones y fusiones en la industria de las
telecomunicaciones, lo que refleja cómo estas empresas enfrentan la enorme incertidumbre
prevaleciente. Tomemos el caso del surgimiento del “nuevo” AT&T.

CÓMO INFLUIR EN LOS RECURSOS EXTERNOS

Establecer relaciones formales Influir en los sectores clave

1. Adquirir participación en la propiedad 1. Cambiar el lugar de los negocios (el
2. Formar joint ventures (empresas
dominio)
conjuntas) y sociedades 2. Emprender actividades políticas,
3. Comprometer a los principales
regulación
participantes 3. Unirse a las asociaciones comerciales
4. Reclutar ejecutivos
4. Evitar las actividades ilegales
5. Utilizar publicidad y relaciones públicas
una organización focal trata de extenderse y cambiar o controlar los elementos del
entorno. Hay dos estrategias posibles para influir en los recursos del entorno externo:
1) establecer relaciones favorables con los principales elementos del entorno, y
2) influir en los sectores clave para dar forma al dominio del entorno.
se resumen las técnicas para cumplir con cada una de estas estrategias. Como regla general,
cuando las organizaciones calculan que los recursos valiosos son escasos, aplican
las estrategias de dicha figura, antes que avanzar por su cuenta.  Esta disimilitud es expresión de la diferencia
que hay entre responder a las necesidades de recursos y responder a la necesidad de
información.

DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS EXTERNOS

Las empresas prefieren minimizar su dependencia, pero cuando los costos y los
riesgos son altos, también se agrupan para compartir recursos escasos y ser más competitivas
desde un punto de vista global. Las relaciones formales con otras organizaciones
presentan una disyuntiva para los gerentes. Las organizaciones tratan de aminorar la
vulnerabilidad respecto de los recursos tendiendo vínculos con otras organizaciones,
pero también quieren maximizar su autonomía e independencia. Los vínculos organizacionales
requieren coordinación52 y reducen la libertad de las partes para decidir
sin tener que preocuparse por las necesidades y metas de las otras. Así, las relaciones
interorganizacionales plantean un equilibrio entre recursos y autonomía. Para mantener
la autonomía, las organizaciones que ya tienen recursos abundantes tenderán a no establecer
nuevos vínculos. Las organizaciones que necesitan recursos ceden independencia
para adquirirlos. Por ejemplo, DHL, la unidad de entrega exprés de la alemana Deutsche
Post AG, perdió miles de millones de dólares tratando de apoderarse del mercado estadounidense
de paquetería. Para 2008, la afirmación de la empresa en una antigua campaña
de publicidad de que “el amarillo es el nuevo marrón” (un golpe al líder de entrega
de paquetes UPS y sus camiones color chocolate) fue puesta de lado. DHL se asoció con
UPS en una unión estratégica en la que UPS entregará los paquetes de DHL en Estados
Unidos. Las dos empresas seguirán compitiendo en otros mercados. Ante pérdidas de
3 000 millones de dólares, dificultades para formar un equipo gerencial local y problemas
de mantenimiento en los centros de manejo de paquetes en Estados Unidos, el presidente
de Deutsche Post, Frank Appel, dijo que la asociación era una “estrategia pragmática
y realista” para las operaciones estadounidenses de su empresa.53 En el siguiente capítulo
se expone con detalle la dependencia de los recursos.

Formas mecanicista y orgánica

1. Las tareas se dividen en partes (mecanista)

1. Los empleados contribuyen a las tareas
especializadas. comunes del departamento. (organica)

2. Las tareas se definen rígidamente. (mecanista)

 2. Las tareas se ajustan y redefinen. (organica)

3. Hay una jerarquía estricta de equipos de trabajo de empleados.
autoridad y control y hay muchas (mecanista)

3. Hay menos control y jerarquía de
reglas. autoridad y las reglas son pocas. (organica)

4. El conocimiento y las tareas de especializacion (mecanista)

4. El conocimiento y el control de las
control están centralizadas en la tareas están en cualquier lugar de la
cúpula de la organización. organización. (organica)

5. La comunicación es vertical. (mecanista)

5. La comunicación es horizontal.(organica)

Establecimiento de relaciones

El método tradicional de enfrentar la incertidumbre del entorno era establecer departamentos
amortiguadores. El propósito de los roles de amortiguamiento es absorber la incertidumbre
del entorno.28 El centro técnico realiza la actividad de producción primaria de
una organización. Los departamentos amortiguadores rodean al centro técnico e intercambian
materiales, recursos y dinero entre el entorno y la organización. Sirven para
que el centro técnico funcione con eficiencia. El departamento de compras amortigua al
centro técnico reuniendo inventarios de suministros y materias primas. El departamento
de recursos humanos amortigua el centro técnico manejando la incertidumbre de encontrar,
contratar y capacitar empleados de producción.

Algunas organizaciones ensayan el nuevo método de eliminar los amortiguadores y
exponer el centro técnico al entorno incierto. Estas organizaciones ya no crean amortiguadores
porque creen que conectarse con clientes y proveedores es más importante que la
eficiencia interna. Por ejemplo, los operarios de John Deere van a las granjas de la localidad
para determinar y responder a las preocupaciones de los clientes. LG Electronics paga
a los consumidores para que prueben modelos de teléfonos celulares; les pide que lleven
un diario en el que anoten lo que opinan de las características que les gustan y de las
que no les gustan y que hagan dibujos que muestren su estado de ánimo cuando usan el
teléfono.29 Al abrir la organización al entorno mediante relaciones más cercanas con los
terceros de fuera, se vuelve más flexible y adaptable.

Adición de puestos y departamentos

A medida que aumenta la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, se
incrementan también los puestos y departamentos de la organización, lo que acrecienta
la complejidad interna. Esta relación es parte de ser un sistema abierto. Cada sector en
el entorno externo requiere un empleado o departamento que se ocupe de él. El departamento
de recursos humanos trata con desempleados que quieren trabajar en la empresa.
El departamento de marketing busca clientes. Los empleados de compras adquieren
materia prima de cientos de proveedores. El grupo financiero trata con bancos. El departamento
jurídico trabaja con tribunales y agencias gubernamentales. Los departamentos
de comercio electrónico manejan el comercio electrónico y los departamentos de TI
enfrentan la complejidad creciente de información computarizada y sistemas de administración
de conocimientos. Sumar puestos y departamentos es una manera común que
tienen las organizaciones de adaptarse si crecen la complejidad y la incertidumbre del
entorno.

ADAPTACIÓN A UN ENTORNO CAMBIANTE

Viendo que los cambios y la complejidad de los entornos es variable, uno se pregunta
¿cómo se adaptan las organizaciones a cada grado de incertidumbre del entorno? Esta
incertidumbre representa una importante eventualidad para la estructura de la organización
y su funcionamiento interno. Recuerde que vimos en el capítulo 3 que las organizaciones
que enfrentan la incertidumbre adoptan mecanismos estructurales que fomentan la
comunicación horizontal y la colaboración para adaptarse a los cambios del entorno. En
esta sección se presenta más detalladamente el efecto del entorno en las organizaciones.
Una organización en un entorno estable se administra y se controla de manera diferente
que otra en un entorno inseguro con respecto a puestos y departamentos, diferenciación
organizacional, integración, sus procesos de control, y planeación futura y pronósticos.
Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su estructura interna y el entorno
externo.

PARA MANTENERSE CON VIDA

Mantenerse con vida en el entorno de negocios actual exige
que los gerentes estén atentos. Deben observar siempre a la
competencia, las tendencias de largo alcance en la industria,
los cambios tecnológicos, las políticas gubernamentales cambiantes,
las variaciones de las fuerzas del mercado y los desarrollos
económicos. Al mismo tiempo, deben esforzarse por
no perder el contacto con lo que realmente piensan y quieren
sus clientes. De esta manera, los líderes pueden enfrentar la
realidad y prepararse para el cambio.

LECCIONES PARA ENFRENTAR LA REALIDAD

El entorno actual de muchas empresas se caracteriza por una
hipercompetencia mundial, precios a la baja y el poder creciente
de los consumidores. Bossidy y Charan imparten lecciones a
los líderes para que se conduzcan en un mundo que cambia
de prisa.
•
Entender el entorno como es y como probablemente será
en el futuro, más que como fue en el pasado. Depender del
pasado y de la sabiduría convencional puede conducir al
desastre. Por ejemplo, Kmart se aferró a su vieja fórmula
mientras Wal-Mart devoraba sus clientes y forjaba un nuevo
modelo de negocios. En 1990, pocos habrían pronosticado
que Wal-Mart sería hoy el mayor vendedor de abarrotes de
América.
•
Buscar y dar la bienvenida a ideas variadas y heterodoxas.
Los gerentes deben tomar la iniciativa y conversar sin prejuicios
con los empleados, proveedores, clientes, colegas y
todos con quienes tengan contacto. ¿Qué están pensando
las personas? ¿Qué cambios y oportunidades perciben?
¿Qué les preocupa del futuro?
•
Evitar las causas comunes de la incapacidad de los gerentes
para afrontar la realidad: información filtrada, oír selectivamente,
razonar a partir de buenos deseos, invertir demasiados
fondos emocionales en un curso de acción que no
funciona y formarse esperanzas poco realistas. Por ejemplo,
cuando las ventas y las utilidades se despeñaron para el
gigante del almacenamiento de datos EMC, los gerentes
mostraron la tendencia a prestar oídos a las buenas noticias
y se convencieron de que la empresa sólo pasaba
por un tropiezo en la curva de crecimiento. Pero cuando
Joe Tucci fue nombrado CEO, llegó con la determinación
de averiguar si la caída era temporal. Al comunicarse con
los directores de las organizaciones de sus clientes, pudo
enfrentar la realidad de que el modelo de negocios de EMC,
basado en una tecnología de alto costo, estaba muerto.
Tucci implementó un nuevo modelo que correspondiera a
la realidad.
•
Evalúe implacablemente su organización. Es igualmente
importante entender el entorno interno. Los gerentes tienen
que valorar si su empresa tiene el talento, el compromiso y
las actitudes necesarias para impulsar los cambios importantes.
En EMC, Tucci se dio cuenta de que su equipo de
ventas necesitaba cambiar de actitud para vender software,
servicios y soluciones de negocios, más que tan sólo hardware
costoso. Las tácticas de ventas arrogantes y rígidas
tenían que cambiar por un enfoque más suave y más centrado
en los clientes.

Dimensión de lo estable y lo inestable

La dimensión de lo estable y lo inestable se refiere a si los elementos del entorno son
dinámicos. Un dominio del entorno es estable si no varía en meses o años. En condiciones
inestables, los elementos del entorno cambian abruptamente. Para la mayoría de las
organizaciones, los entornos son cada vez más inestables. En la sección “BookMark” de
este capítulo se examina la naturaleza volátil del mundo actual de los negocios y se dan
sugerencias para administrar en un entorno vertiginoso.

EL ENTORNO CAMBIANTE

¿Cómo influye el entorno en una organización? Las pautas y los acontecimientos que
ocurren en el entorno se pueden explicar en varias dimensiones, como si el entorno es
estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo; la munificencia o la
cantidad de recursos con que se cuenta para sostener el crecimiento de la organización;
si los recursos están concentrados o dispersos, y el grado de consenso en el entorno
respecto del dominio deseado por la organización.17 Estas dimensiones se reducen a dos
influencias del entorno en las organizaciones: 1) la necesidad de información sobre el
entorno, y 2) la necesidad de recursos del entorno. Las condiciones de complejidad y

cambio del entorno avivan la necesidad de recabar información y de actuar según ésta. 

A la organización también le preocupa la escasez de recursos materiales y financieros y 

la necesidad de garantizar el abasto de esos recursos. 

La incertidumbre del entorno concierne básicamente a los sectores con los que la 

organización se relaciona todos los días. Aunque los sectores del entorno general (como 

las condiciones económicas, tendencias sociales o cambios tecnológicos) generan incertidumbre 

en las organizaciones, determinar la incertidumbre del entorno organizacional 

significa concentrarse en los sectores del entorno de tarea; por ejemplo, con cuántos elementos 

se relaciona la organización todos los días, a qué ritmo cambian estos elementos 

y así sucesivamente. Para evaluar la incertidumbre, se analiza cada sector del entorno 

de tarea de una organización según dimensiones como la estabilidad o inestabilidad y 

grado de complejidad.18 La incertidumbre total que experimenta una organización es la 

incertidumbre acumulada de los sectores del entorno. 

Las organizaciones tienen que enfrentar y manejar la incertidumbre para ser efectivas. 

Incertidumbre significa que quienes deciden no cuentan con información suficiente 

sobre los factores del entorno y tienen dificultades para anticipar los cambios en el exterior. 

La incertidumbre incrementa el riesgo de que fallen las respuestas de una organización 

y se dificulte calcular los costos y las probabilidades asociadas con las alternativas 

de decisión.19 El resto de la sección se centrará en la perspectiva de la información, la 

cual está relacionada con la incertidumbre creada por la medida en que el entorno es 

simple o complejo y la medida en que los acontecimientos son estables o inestables. Más 

adelante se expone cómo influyen las organizaciones en el entorno para adquirir los 

recursos que necesitan.

Entorno internacional

El sector internacional puede tener una influencia directa en muchas organizaciones y
en los últimos años se ha hecho muy importante. Además, los acontecimientos internacionales
también influyen en los sectores del entorno doméstico. Por ejemplo, condiciones
meteorológicas adversas y una huelga de trabajadores en África Occidental, que
abastece alrededor de dos tercios del cacao en grano del mundo, incrementaron mucho
los costos de las materias primas de Choco-Logo, una pequeña empresa que produce
chocolates finos en Buffalo, Nueva York.12 Granjeros, compañías de fertilizantes, de
alimentos y abarrotes de Estados Unidos enfrentaron nuevos problemas competitivos
por la escasez inesperada del cacao y el aumento de los costos relacionados con los
cambios internacionales. El crecimiento económico sólido de países en desarrollo concedió
a millones de personas dietas más ricas, incluyendo carne de ganado alimentado
con granos, lo que contribuyó directamente a la escasez de grano en Estados Unidos.13
Países y organizaciones de todo el mundo están más interconectados que nunca y los
cambios económicos, políticos y socioculturales en una parte del mundo eventualmente
afectan otras áreas.

Los recursos financieros

Suele ser el primero y el más importante en las consideraciones de los empresarios.
Muchos propietarios de pequeñas empresas acuden a las redes de préstamos en línea
de persona a persona (P-to-P) para reunir sumas pequeñas, pues los bancos endurecieron
sus normas de crédito. Por ejemplo, Jeff Walsh tomó en préstamo alrededor
de $22 000 en Prosper.com para su negocio de lavanderías de autoservicio. Alex
Kalempa necesitaba $15 000 para ampliar su negocio de desarrollo de sistemas de
velocidades para motocicletas de carrera, pero los bancos le tendían líneas crediticias
de sólo $500 a $1 000. Kalempa recurrió al LendingClub.com, donde consiguió el
préstamo de $15 000 a una tasa de interés varios puntos menor de la que ofrecían
los bancos.

El sector tecnológico

Es un área en la cual han ocurrido cambios masivos en los últimos
años, de la música digital a los adelantos de la telefonía celular o de la clonación
a la investigación con células madre. Chris DeWolfe, presidente de MySpace, cree
que apenas vemos el comienzo de la “revolución móvil”. Los aparatos inalámbricos
extienden la potencia fenomenal de los blogs y las redes sociales, que abaten las
barreras al intercambio de conocimientos, información, opiniones e ideas en todo
el mundo. Por ejemplo, el intercambio de nuevas ideas científicas ya no se produce
en años, sino en cuestión de horas. Lo mismo pasa con el intercambio de opiniones
sobre los productos o servicios de una empresa.

Las condiciones económicas generales

Influyen en la manera en que una empresa
hace sus negocios. La industria automotriz, que ya estaba en problemas, tuvo un año
pésimo en 2008. En Estados Unidos, las ventas de automóviles y camiones ligeros
disminuyó alrededor de 20% y las ventas de camiones grandes y camionetas deportivas,
que consumen mucha gasolina, se desaceleraron hasta casi detenerse debido
a los altos precios de la gasolina, una economía debilitada, la caída del crédito y la
pérdida de confianza de los consumidores. Los fabricantes de automóviles tuvieron
que reducir la producción, ofrecer incentivos a los compradores y redefinir sus metas
de ventas.

Los cambios demográficos

Son un elemento importante del sector sociocultural. En
Estados Unidos, los hispanos han superado a los afroestadounidenses como la principal
mayoría del país, su número está creciendo con tanta rapidez que los hispanos
(o latinos, como muchos prefieren llamarse) se están convirtiendo en una fuerza
impulsora de la política, la economía y la cultura estadounidense. El crecimiento
de la población de origen latinoamericano ha impuesto cambios graduales a organizaciones
de Estados Unidos que van desde el Departamento del Trabajo hasta las
cadenas de televisión o las refaccionarias.

En el sector gubernamental

Hay reglas que influyen en todas las fases de la vida de las
organizaciones. Uno de los cambios más notables y de mayor alcance de los últimos
años en Estados Unidos fue la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, conocida como la SOX,
que impone varias reformas al gobierno corporativo, como mejorar el monitoreo
interno para aminorar el riesgo de que sufran fraudes, hacer que los altos directivos
certifiquen los resultados financieros, reforzar las medidas de auditoría interna y
fortalecer la difusión de las finanzas públicas. No hay duda de que vendrán más regulaciones
de este género por los problemas financieros de bancos y empresas de Wall
Street en 2008.

El sector de los recursos humanos

Es una gran preocupación de todas las empresas.
En una reciente mesa redonda de presidentes de empresas (CEO), Steve Creamer,
presidente y CEO de Energy Solutions, dijo que el mayor problema de su empresa
es el capital humano. Otros líderes estuvieron de acuerdo en que factores como el
envejecimiento de la fuerza de trabajo, las limitaciones gubernamentales a las visas
para trabajadores extranjeros y la reducción de la matrícula en campos como la
ingeniería y las ciencias se combinaron para producir un tremendo dolor de cabeza
de recursos humanos para empresas que tratan de no perder competitividad en un
mundo que cambia de prisa.

En el sector de mercado

los fabricantes de juegos para computadora se han beneficiado
de que a los consumidores ya no les interesan las consolas, sino prefieren
opciones más baratas. En la actualidad, computadoras más potentes y pantallas más
grandes son perfectas para jugadores y, con una economía austera, muchas personas
no están dispuestas a desembolsar grandes sumas por una consola y una pantalla
grande de televisión. Después de años de estar opacados por las consolas, los juegos de computadora hicieron un regreso triunfal, sobre todo para juegos comunes con
personajes de aventuras.

El entorno de una organización

a) Competidores, tamaño y competitividad
de la industria, industrias relacionadas

b) Proveedores, fabricantes, bienes raíces,
servicios

c) Mercado laboral, agencias de empleo,
universidades, centros de capacitación,
empleados de otras empresas,
sindicatos

d) Mercados bursátiles, bancos, ahorros y
préstamos, inversionistas privados

e) Clientes, consumidores, usuarios
potenciales de productos y servicios

f) Técnicas de producción, ciencias,
computadoras, tecnología de
información, comercio electrónico

g) Recesión, tasa de desempleo, tasa de
inflación, tasa de inversión, estado
de la economía, crecimiento

h) Ciudad, estado, leyes y normas
federales, impuestos, servicios,
tribunales, sistemas políticos

i) Edad, valores, creencias, educación,
religión, ética laboral, movimientos de
consumidores y ecologistas

j) Competencia y adquisición de empresas
del extranjero, entrada en mercados
foráneos, aranceles, regulaciones, tipos
de cambio

Entorno de tarea

El entorno de tarea comprende los sectores con los que la organización se relaciona
directamente y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar
las metas. El entorno de tareas incluye los sectores industrial, materias primas y de
mercado, y quizás el de recursos humanos e internacional.


•
En el sector industrial, el panorama de las tiendas minoristas (o al detalle) ha iniciado
un cambio definido en el que los clientes rechazan los locales grandes y prefieren los
comercios pequeños o en Internet, que ofrecen más surtido, mejor servicio o mayor
calidad. Por ejemplo, tratándose de ropa, los clientes prefieren a los vendedores de
nicho que ofrecen cambios rápidos de estilo. Las cadenas de abarrotes regionales se
han vuelto más competitivas al ofrecer alimentos orgánicos o más frescos, además
de comidas preparadas.

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

En un sentido amplio, el entorno es infinito y abarca todo lo que está fuera de la organización;
sin embargo, en el análisis que se presenta aquí se consideran sólo los aspectos
del entorno a los cuales la organización es sensible y a los que tiene que responder para
sobre
vivir. Así, el entorno de la organización se define como todos los elementos que están
fuera de las fronteras de la organización y tienen el potencial para afectarla en todo o
en parte.

Propósito

Es delimitar un marco teórico para evaluar los entornos y la
forma en que las organizaciones responden ante ellos. En primer lugar, identificaremos el
dominio organizacional y los sectores que influyen sobre éste. Luego exploraremos dos
importantes fuerzas del entorno en las organizaciones: la necesidad de información y la
necesidad de recursos. Las organizaciones reaccionan a estas fuerzas y tratan de adaptar
e influir en los elementos del entorno externo.